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張瑞敏:彎道超不了車,要變道超車

  2016/12/15 15:06:04

張瑞敏:彎道超不了車,要變道超車

     企業轉型是時代的要求
    傳統的企業管理理論模式不僅是過時了,更是被顛覆了。世界管理大師德魯克曾表示,互聯網帶來的最大的影響就是零距離,而零距離則顛覆了眾多的傳統模式。對時代而言,用戶需要的是個性化需求,但傳統的流水線只能提供大規模制造,這就要求企業必須從大規模制造變成大規模定制。
    同時,過去是信息不對稱,而現在信息不對稱的主動權到了用戶手里,這就要求企業去中間化、去中介化。這種思維也徹底顛覆了以科層制為代表的傳統管理模式,換句話說,大企業轉型很重要的原因是時代的要求。
    互聯網實現“換道超車”
    事實上,海爾對于時代的顛覆性早有預感。對此,海爾早在2005年就提出了“人單合一雙贏”模式來應對時代的挑戰!叭恕本褪菃T工,“單”不是狹義的訂單,而是用戶需求,讓每一個員工和用戶需求聯系起來實現雙贏,這就是人單合一的本質。
    隨著模式的不斷完善,如今的人單合一已經獲得了諸多認可,甚至有許多西方學者認為人單合一代表著未來的方向,其將有能力解決大企業官僚主義盛行的問題。所有的商業模式沒有一個是永恒的,因此全世界的大企業如今都在探索,在某種意義上講海爾是走在了前列,但這是時代所成就的。
    其實所謂的“彎道超車”,實際上是超不了車的,因為彎道的規則是別人定的,別人在彎道減速的同時,你同時也在減速,所以彎道超車很難,而是應該“換道超車”。傳統時代是人定的規律,我們現在為什么不換一個互聯網的道呢?互聯網的道就可以超過去。
  人單合一將企業從過去的封閉變成了開放。過去的企業想要締造一個“帝國”,但現在則應該打造生態圈。過去有一句話叫做“大到不能倒”,但現在變成“大到容易倒”。因為企業太大就難以跟上互聯網時代的變革步伐。而在人單合一的指導下,海爾正從原來封閉的體系變成互聯網的一個節點,這即是讓世界來做企業的研發部,讓所有資源為我所用。
  同時,如今的海爾已經是一個創業的平臺,每一個員工都可以進來創業,這也讓海爾的組織成為網絡化。在網絡化的組織中,海爾去掉了一萬多名中層管理者,同時又吸引了各種資源到平臺上來。如今的海爾沒有領導,只有三種人,即平臺主、小微主、創客,員工從執行者成為創業者,領導則變成了服務型領導,這也是組織的變革。
   企業的驅動力就是薪酬,薪酬怎么給就代表你的導向是什么。國外的企業薪酬制度是寬帶薪酬,需要一級級地制定,非常復雜。而海爾將薪酬制度進行了顛覆,不是企業定薪,而是用戶付薪。對所有創客而言,如果你能創造用戶價值,就能獲得薪酬,不能創造則沒有薪酬。
   可以說,在海爾平臺上的創業是一種并聯模式,不論是研發、設計、生產,全部都并聯于平臺上,用戶能夠參與每一個環節。以小帥影院為例,該產品的創意正是來自于年輕媽媽希望躺著看電影的需求,在獲取用戶需求后,團隊又從全球范圍內尋求了設計、制造資源,最終產出了全新的產品。而這正是海爾創客自組織、自驅動、自創業的直接表現。
    建立“沙拉式多元文化體系”
   價值的改變是另外一個重要的環節,全球企業如今無非是三張表,即資產負債表、現金流量表、損益表。但海爾一改從產品收益出發的傳統思維,變為從生態的收益出發,創造了共贏生存表。
   事實上,共贏生存表正是一種全新的生態圈思維,在邊際效益遞減的規律驅動下,過去企業只有不斷擴大規模才能維持收益;海爾所營造的生態圈不再是孤立存在,而是不斷與用戶交互以求產品迭代,在做出更好的東西的基礎上持續吸引供應商加入,也就讓生態圈不斷豐富起來。
   其實在人單合一的發展過程中,最大的挑戰就是其能不能復制到全球。所以我們要建立“沙拉式多元文化體系”,這種體系基于各國文化價值觀、管理模式以及目標差距的不同,將人單合一作為融合劑,充分發揮各具特色的地域文化、企業文化的協同效應。
   我們現在所熟知的這些東西可能都曾經給我們帶來利益,也可能是我們割舍不下的,但是它可能很多都是和互聯網時代相悖的。我們所應該去做的就是真正去追求互聯網時代的真知。
 
 

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