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增長型思維的三個內涵

  2016/12/7 15:39:52

增長型思維的三個內涵

20多年來深入做“中國領先企業的研究”過程中,我最深的感受就是中國企業在發展到一定階段時,遇到最大的挑戰是組織的瓶頸和慣性。一個組織到底有什么樣的思維慣性,這對企業來講是至關重要的。我們常常說改革難、轉型難,很大原因是整個組織的思維慣性卡了殼。很多時候人們會認為組織管理主要是管控,尤其是在一個大型的組織里面,這種想法導致企業形成一種組織思維慣性。這個思維慣性當中重要的是區分,你是一個增長型的思維,還是非增長型的思維。非增長型的思維就是把KPI關鍵績效指標法(Key Performance Indicator,KPI),它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核,將關鍵指標當作評估標準,把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法,在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。完成,不要冒險。但是如果是增長型的思維就會不斷地努力去做,我們在任何情況下看到的都是機會,不會僅僅看到挑戰和壓力,所以不可能有焦慮。這時我就在想,如果你有焦慮,那么一定是你的思維方式錯了,如果你的思維方式沒錯,按道理你看到的應該是機會,因為今天從未有過這樣的商業機會,那樣的豐富和多元化。

管理學界和商界人士大多將企業的戰略思維或者戰略作為企業的成功關鍵,但是在企業發展的實踐過程中,另一個也需要關注的視角是組織思維,尤其是組織思維慣性對企業的成功至關重要。一個企業組織在平穩發展之時,最可怕的是怠惰,是組織疲勞,就像人們說的“溫水煮青蛙”;最可怕的是固步自封,活在自我的成就上,活在過去的功勞上。這樣的組織已經開始自己淘汰自己,而不是因為環境或者技術,更不是因為對手或者競爭者。

因此組織思維慣性是一個非常值得關注的問題,這也是那些優秀企業在企業文化與組織建設中極為重要的一個方面。如華為顧問田濤先生在一次報告中所言:“組織在早期要強調活力,要海盜精神,甚至匪性。我們說華為把秀才造就成了戰士,忽略了一個中間環節,那就是首先第一步是把秀才變成土匪,讓他們有匪性很重要。這難道是中國人的發明嗎?這其實是真真正正的人類普遍的組織成長的價值觀。歐洲人怎么走到今天的?幾百年前的西班牙、葡萄牙怎么能夠成為當時的世界霸主?靠的是什么?靠的是海盜精神。當他們富裕起來的時候,就開始搞資本市場,金融至上,開始忽視實業,開始普遍享樂,澡堂多于教堂,那種狂歡的文明,衰落一定是必然的。后來英國怎么崛起的?當時的英國女王給那些到全世界掠奪財富的英國海盜們頒發了批文,叫‘探險’。正是這種掠奪式的探險,才使得大英帝國在它的巔峰時期統治了整個世界的一大半!蔽蚁胩餄壬谩昂1I精神”作比喻,只是強調一個組織文化中,需要有不斷冒險的精神,而不是安于現狀的精神。

增長型組織思維是極為重要的,它包含三個方面的內容:從外向內看的思維原則,鼓勵探索與寬容失敗的思維模式,打破邊界思維方式。

從外向內看的思維原則

這個原則需要企業組織與企業管理者能夠基于外部而不是內部,基于顧客而不是自我,基于市場而不是產品,基于行業而不是資源,基于變化而不是歷史來分析問題,理解企業自身,我把此定義為思維原則,是堅持要求企業組織要嚴格按照這個基準展開思考與工作。這個思維原則有以下幾個最核心的內容,第一是必須從外審視你的企業;第二是不斷擴大對市場、對行業的理解;第三是利用一切技術和機會明確顧客需求;第四是不斷重構企業核心能力。

我們都知道今天的經濟進入了一個新常態,記得海聞教授對新常態用了三個概念,增速開始調慢、結構開始調整,新技術產生。我非常認同海聞教授這三個判斷,這也說明企業發展的整個外部環境的確發生了很多變化,在中國大部分產業都遇到產能過剩的結構問題,比如中國飼料產能利用率只有38%左右。這樣一個完全產能過剩的概念中,你的增長從哪里來,我與我的同事們說增長點只可能在結構內不可能在結構外,結構內的增長和結構外的增長,這兩者對企業的要求是完全不一樣的,這需要新的能力。

新的技術出現,不僅僅是互聯網,我們看到更多新興的技術對各個行業都產生了非常多而且巨大的挑戰,所以這里面就需要大家一定要明白,這樣巨大的變化,我們就要問自己這條路應該怎么,我相信這就是今天企業組織所要面對的最重要問題:怎么確定自己的增長之路?如果組織掌握從外向內看的思維原則,就能夠在這樣的環境下找到增長的機會。以我自己最近三年的實踐舉例,在2013年10月,我與中國飼料行業的許多同行交流時,探尋這個行業最大的變化是什么?以前是農民來評價飼料企業好不好,現在是消費者來評價飼料企業好不好,產品安不安全,行業的評價體系完全改變了。如果從農民的角度評價,最重要評價的是企業服務方不方便,成本低不低,質量好不好;但是消費者評價,就是看企業產品安不安全,可靠性如何持續保障。整個評價體系變了,這時候你對行業的定義就要變。

我相信所有的行業也一樣遇到這個難題,這個難題就是行業的定義會變,你不能用你的經驗、歷史再來規劃你的行業,如果是那樣,我相信你被淘汰也是必然的。所以我個人認為,從某種意義上來講如果能重新定位,其實機會更多,所以需要一定要從外而內來看企業。 

鼓勵探索與寬容失敗的思維模式

這種模式需要企業組織與企業管理者能夠在內部形成一種默契的文化,包容與支持團隊成員不斷探索,不斷嘗試,才會不斷創新,獲取主動從而迎接挑戰。我們都知道,在今天人才的作用,人的創造力決定著企業的成敗。在過去很長一段時間,資本與資源稀缺,所以資本與資源的支配力更大一些,F在情況變了,無論是現在,尤其是未來,人才以及人的創造力會成為稀缺以及決定性因素,資本要附著在人才身上,才能夠真正發揮價值。我把這個定義為思維模式,是需要企業組織,尤其是核心管理團隊能夠養成這種默契以及評價習慣。這個思維模式有以下幾個最核心的內容,第一是在企業價值共識約束下的自由發揮;第二是獎勵探索;第三是包容失敗。

強調企業價值共識約束是前提條件,人才的培養最重要的是價值共性的形成,有明確的價值觀指引,才能保證行動的有效性。對于人才本身而言,他們具有創造力,同時也可能帶來破壞力。因此在共同價值觀約束之下是一個極為重要的前提條件。在企業中流行著一種“能人”的說法,這些能人的確直接影響著企業的經營績效,如果“能人”不作為,績效立即波動,也因此“能人”常常要求企業為他打破規則,為他做出很多組織約束上的讓步。請理解,在這樣的情形下所獲得企業績效,是極為危險的,因為無約束力的人才,是一種極為不負責任的創造力,這并不是我們所提倡的。因此企業價值觀共識前提下的創造力,才是我們所提倡的,所以,我堅持企業需要“對的人”而不是“能人”。華為提倡的“以奮斗者為本”之“奮斗者”是對的人;因特爾公司提倡的“我們欣賞戰敗的人而不是氣餒者”,戰敗者也是對的人;杰克·韋爾奇在GE強調的,所謂忠誠,不是在實體中的時間而是在外部市場上取得勝利的人,這也是對的人。真正的人才,不是你創造了多少業績,而是你在共同價值觀下創造的價值。

在《激活個體》這本書里,我特別介紹了谷歌的“創意精英”的組織管理模式,谷歌所做的實踐,就是締造了一個如何讓每一個成員能不斷探索的組織。我們看到基于新技術,特別是互聯網技術的新興公司之所以充滿活力,正是因為他們的組織都是一個鼓勵成員探索的組織。這樣的組織需要打破層級、崗位以及分工;這樣的組織給員工提供各種資源,以促成員工探索的可能。3M公司的組織管理體系中,準許員工跨部門成立工作小組,準許員工拿出工作時間的15%自己支配,去做與本職工作不相關的事情,為員工設立創新工作的氛圍與平臺。這樣的結果是,3M公司最近五年來的新產品貢獻率,絕大部分都是來自于內部員工在15%的自由時間里的價值創造。

包容失敗是做到獲取創新的一個根本性基礎。有關因失敗而獲得創新與機遇的例子數不勝數,我不在這里去列舉。之所以把這一點作為核心內容提出來,是因為中國傳統文化中固有的習慣,是不能夠包容失敗。里約奧運會中國女排的勝利讓中國人極為振奮,我也是那極為振奮中的一個人,2016年8月21日守在電視機前觀看女排決賽的收視率,接近達到70%這一驚人的數據。30多年來,女排精神鼓舞著我們整整幾代人,逆境中崛起,永不放棄、永不言敗的團隊精神是女排精神的核心內核。只是如果回想在過去的時光里,在女排處在低谷的時光里,并沒有得到這樣的關注和肯定,所以郎平才會說:女排精神不是贏得冠軍,而是有時候知道不會贏,也竭盡全力!我們實在需要在遇到低谷時給予幫助和支持,最后才會取得成功。

我喜歡華為對于創新與研發的設計,華為每年把銷售收入的10-15%投入到研究和開發中,大家都在知道這是一個巨大的數字。其中30%用于研究。研究是一個不確定性的工作,需要鼓勵探索與冒險。對于不確定性工作,華為設定了一個收斂值是0.5,也就是說允許有50%的失敗,在華為看來,這不叫失敗,叫探索?吹竭@里,大家會明白華為走到今天,為什么有如此巨大的競爭力與增長能力。 

打破邊界的思維方式

這種思維方式需要企業組織與企業管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系,為市場與顧客服務,而不是為組織內部的制度和系統服務。正如第二部分所言,所有的邊界都被打破了,這其中自然包括企業組織的邊界。這個思維模式有以下幾個最核心的內容,第一是用平臺取代層級;第二是協同提升分工;第三是整合優化資源。

傳統的組織管理是一個圍繞著層級結構而展開的權力與責任體系,在這樣的體系中,層級有著巨大的影響作用,不同層級有著不同的權力分配以及信息傳遞,不同層級之間有著一種心理契約,無法突破并形成一種隔閡。在層級結構之下,無論多么強調合作,無論花費多大的努力去打造一個合作的企業文化,但是一旦回歸到崗位角色,每一個人必然會本位主義,“屁股指揮腦袋”。因此,優秀的企業都會在企業內部設立眾多的發展平臺,打破層級結構。海爾的“人人是創客”以及“人單合一”的組織管理模式,華為的“輪值CEO”組織模式,新希望六和的“劃小單元”、“四大創新平臺”設立,都是設立平臺型組織的有效嘗試,并都取得了明顯的成效。

我們都很清楚環境帶給組織的挑戰,也都清楚組織柔性是多么重要。但是如果要獲得組織柔性,就必須解決分工如何發揮協同效率的問題。大家也知道管理成為科學就是從分工理論開始的,因為分工才有了提高勞動效率的途徑。因此只要是談論管理問題,一定是解決效率問題,F在管理者遇到的挑戰是:分工似乎成了阻礙效率實現的因素。我自己也親身經歷了這樣的情形的發生,在我去調研的很多企業中,這甚至是普遍的現象。解決這個難題的途徑是用協同提升分工,這就要求每一個成員能夠用系統思維和整體意識來對待自己的分工,用配合他人,達成整體績效作為自己的工作準則,在組織內部有奉獻,才會有價值創造。

整合優化資源是一個需要管理者真正理解并力行的思維方式。我們可以先從戰略層面來看這個思維模式的重要性。首先,看看谷歌創造價值的模式。使用谷歌的搜索服務是免費的,免費吸引全球20億人上網搜索,搜索服務提供者把這20億顧客資源賣給第三方,即所有想通過谷歌把他們的資訊傳播給這20億顧客的個人或機構,或許年收入能夠達到2000億美元,如果直接向顧客收費,不可能獲得這樣的結果。再看蘋果,蘋果不僅把手機作為一個商品,而且把手機做成一個平臺,因為平臺可以整合第三方,把那些和手機用戶有價值關聯的企業或顧客整合到手機這個平臺上?梢娬蟽灮Y源是多么重要,運用這一點的谷歌與蘋果,都成為持續增長的優秀企業。

我們再來看看組織層面上有關這個思維模式的重要性。華為最近有一個大討論,其核心思想是任正非先生提出的“炸開人才金字塔,與世界交換能量”,在這個討論與共識之下,華為開始無限擴大外延,用華為分管人力資源高級副總裁的話說,就是“使內部領軍人物輩出,外延天才思想云集!边@位副總裁分享了一個例子,隆巴迪先生(Renato Lombardi)是著名的微波研究專家,他是意大利人。五年前,華為因為他把華為微波研究中心設在米蘭?死锛{先生(Martin Creaner)是全球知名商業架構師。兩年前,華為為了他在愛爾蘭科克市,一個不知名的小城市,設立了研究所。如今,這個“一個人的研究所”也有了二十多人的專家團隊。馬修先生(Mathieu Lehanneur),曾是卡地亞、三宅一生等品牌的設計師,現在,他是華為法國美學研究所的首席設計師。人才在哪里,資源在哪里,華為就在哪里,這就是華為的組織管理邏輯。

增長型組織思維對于企業組織來說,是極為重要的,很多企業還沒有形成這樣一種組織思維模式,大部分的企業是一種非增長型的組織思維慣性,滿足于完成企業的KPI,滿足于已經取得的核心競爭力,滿足于自己對于行業的經驗,不愿意去冒險,不愿意嘗試新東西,這樣的組織就是非增長型的組織,是需要徹底做出改變的。

 
 

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