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紅領張代理:我從12年前開始轉型,有9年時間被當成神經病

  2016/10/14 9:03:27

紅領張代理:

我從12年前開始轉型,有9年時間被當成神經病

     這是一家神奇的公司。張瑞敏數次帶隊前往學習,馬云親約其創始人面談,在“互聯網轉型”成為中國企業第一痛點之時,它已在這條路上前行了12年。
   如今的它領袖業界,雄心勃勃,但依然姿態低調,很多人沒聽過它的名字。這就是紅領。下面是紅領集團董事長張代理、總裁張蘊蘭深入細致的內部分享。
    非常歡迎大家來到紅領,支持紅領。
紅領做了個什么事情呢?就是在互聯網的環境下,它做了一個商業生態叫做C2M。大家知道現在市面上流行的是B2C,就是電商,馬云在做、京東在做的那種。他們做到今天這樣大,做得非常成功了。社會上還有非常多的品牌、網站在做其他一些嘗試,有很多不同的想法,但是做C2M的,到現在我沒看到。C2M是什么概念?就是由C(消費者)驅動M(工廠)自動完成交易,這個交易是完全滿足C的需求的一個交易,一種完全個性化的交易。我們把它叫作C2M。
C2M是未來的也是我們想要做成的一個商業生態,我先介紹一下我們理解的“商業生態”。

張瑞敏曾經率高管7次走進紅領,他還特別規定所有集團中高層都必須分批到此學習,目前已經去了9個團隊。

 

    關于“生態’這個東西,我認為首先應該有一個概念,就是它應該是生生不息充滿活力的。我們去年拿到一個數據,數據顯示,在現在一些大平臺上的商家,他們其中的大多數是賠錢的,賺錢的只占少數。我們理解這不叫生態,一個大多數人賠錢、無以為繼的產業維度是不能叫作生態的,至少從這個意義上講,它是有問題的。現在我們做的東西,我們想做成的一種生態,有能力的人可以多賺,沒有能力的人會少賺,但賠錢的事兒基本沒有,這是我們理解的生態。

 

做定制是被“逼上梁山” 

    我們做到今天用了12年的時間。12年以前干什么?12年前紅領就是一個正常的家族企業,兄弟兩個人做,我是哥哥還有一個弟弟。我們兄弟倆找一大幫人一起做這么一件事兒,后來做大些了就又不甘心,我提出來兄弟兩個一個人做服裝,一個人去做地產。最后決定弟弟去做地產,我留在這里堅守陣地。

    弟弟出去以后,做了一個溫泉小鎮,效果非常好,一個小鎮幾乎賺我們10年的錢。當時一看,做房地產是對的。原來我是管生產和技術,弟弟管銷售和供應,弟弟做地產以后整個銷售和生產的任務就都集中到我一人身上了。那個時候我也不會做銷售。就到處去市場上轉轉、看看,轉完、看完了以后就一個感想,就是進個商場那叫一費勁!那些樓層經理、分管經理都是要又請客又送禮,有的人還不要禮,要別的。你說你也沒辦法送,我這么一個老頭子,六十多歲,這么去送禮能行嗎?沒有辦法,此路不通,怎么辦?但是這廠子好幾千人,你總要把它支撐下來。

    這個時候我就想了一下,二十多前,我到德國,看到人家做定制做得非常好,給我留下非常深的印象,就開始研究定制這件事情。之前做OEM(代工)就掙一點吃飯錢,這吃飯錢都掙得很困難,一有什么就不掙錢了。掙的時候少,賠的時候多。實際對于企業來講,如果都是掙錢賠錢掙錢賠錢,這樣打轉,那就不應該做了。當時我感覺,這哪叫經營,哪叫做企業,哪叫企業家,這叫開玩笑!問題越考慮越開朗,后來毅然決然走自己的路,不能再低三下四到處求人了,這也是逼上梁山。梁山不是說好漢愿意去的,都是逼的,逼上去的,紅領就是被逼走這條路的。當時我們員工最多時不是三千人,是六千人,錢沒有賺,把人給做起來了,你說天天守著這么多人就不賺錢,你自己生氣不生氣?沒有辦法,必須想別的轍。

    然后這條路就走下來了,到今年12年。這條路非常艱辛,非常艱難。但是當時我看到了世界上的定制企業,人家做得非常好,二十年前就看到了。后來我們就做了幾個實驗,發現這個市場是沒有問題的,就堅定走這條路。到今天大家會看到,我們做成了。實事求是,這個企業已經進入良性循環,已經進入高利潤軌道。并且,它不是傳統企業了,它脫胎換骨,往互聯網企業、科技企業、高附加值企業的方向走了。

    這個方向是怎么變過來的?或者說轉型怎么完成?就有人說是用了12年時間,投入10億資金,用三千人工廠做實驗室,就這些人圍繞著我這個想法轉,天天轉。當然沒有那么簡單。原來的這些員工都是非常傳統的做服裝的,他能夠圍著你轉嗎?做定制,每件衣服都不一樣,要一個個手工來做,這個成本你是沒辦法算的,也算不好。如果你想用工業化來做那就麻煩了,那就是一種革命和顛覆。怎么辦?我們的工人全部都是農村工人,要什么沒什么。所以一開始就是轉變觀念,不會用電腦的要學會用電腦,不會用系統的要學會用系統,不知道這個東西的要學習。最開始我們買一批電腦,一大批的人起步時學的什么?怎么開關電腦。就從這樣一個起點開始投入這么多錢做這個事情。

    這還不是非常難的事情,因為所有的難,最大的難,難在不被理解。跟他們講得很美好,他們不理解,說董事長在做夢,是神經病。實際這十二年當中,有九年大家都認為我是神經病,說我講這個事兒是異想天開,不可能實現。記得到中后期,由于要動員大家一塊兒來參與,不然的話就不能往前走了。有次在我們那個小樓二樓會議室,好幾百人,我站臺上真誠地跟大家講,為什么要做定制,定制會怎么樣,會怎么改變我們,會有好的未來,整整講了一下午。散會以后我上了一趟衛生間,落在后面了,他們在前面走,我就聽到我們東北分公司一個經理說,他說“原來都說董事長有神經病,我不信,聽他講了一下午發現真是神經病”。

    這是三年前的事情,大家想一下這個事,是非常難的一個事情。在這個時代講互聯網,現在看起來很輕松,很平常,在那個時代是非常難的,大家不理解,認為不可能。但是在我的心里,這一件事兒是肯定可以賺到錢的。結果兩年以前,那些不理解的人轉回一半,一年以前又轉回一半,到現在人都轉回來了,F在說,哎呀,我們張總偉大,萬歲,現在萬歲晚了。當時沒轉的話,不管你現在多么有錢,不管你多么天才,都沒有用了。就慢三年,再做就做不起來了。

張代理勉勵員工:“衛星都上天了,這一點事兒還解決不了?”

    看起來就這么一點事情,有人說,不就一個訂單做起來就行嗎?不是的,這個過程真的是非常艱難、非常復雜,要用工業化手段來將這個過程打通,可以說是很難想象的一種難題。但是打通以后就覺得有非常美好的未來,現在我們情況就非常好。

互聯網工業:想法和干法

這十年投入這么多資金,三千人的工廠做實驗室,獲得了什么?創造了互聯網之下的“源點論”思想和互聯網工業的方法論。實際上,在互聯網時代缺什么?缺思想,指導思想。路在哪里不知道,缺北,不知道北在哪里。用工業化實現個性化定制,我實現了。搭C2M平臺,也不是很難,但是真往前走,要一點一點摸索,國內沒有先驅,到處都沒有熟悉的地方,所有的一切都是自己一點點探。后來這幾年做的時候,發現光有方法遠遠不夠,必須要有指導思想來貫穿,我們就用這一種“源點論”的指導思想來進行研究,形成一個完善的體系。這個“源點論”指導思想非常重要,基本上是貫穿整個體系的核心。

我們企業現在,到6月1號,8月1號, 10月1號這樣的時間節點會交出一個完整的成績單,成績是什么?我們的整個企業就是一個完整生命體。什么叫作生命體?就是它直接可以沒有組織、沒有部門、沒有領導,是自組織,是完全數據驅動、有直屬服務能力的這么一個基因。到10月1號,我們這個企業會完全實現扁平化。事實上,在后來的研究過程我們發現一個問題,就是“源點”,只要以源點為軸都是對的,沒有源點都是錯的。

   

紅領通過驗證發現用工業化形態做個性化產品沒有錯。做C2M,讓C驅動M完成博弈,取消中間環節,讓利消費者和制造商,實現他們之間的互聯。紅領在做的這樣一種模式,創造了互聯網工業獨特的價值觀和新的商業模式。我們先說說傳統的電子商務?其實現在所說的亞馬遜,包括天貓,淘寶,京東,都屬于傳統電子商務。他們搭建一個平臺賣產品,把它叫作B2C或者C2B,阿里講C2B轉型,實際上我覺得還是一個B2C的概念,換湯不換藥。這一次我們做的東西要徹底打破這個模式,讓C消費者驅動FM直接完成交易,把中間商、渠道商、代理商徹底剔除在外,紅領有做成這件事的決心。

我們采用工業化的手段和效率制造個性化產品。這就是工廠有計劃的去做一種商業生態,這就是“源點論”的市場體系。這一個體系現在我們把它深入地融會貫通,形成我們一個“源點論”的SDE工程,這個工程現在我們已經實施了,目前來看效果非常明顯。SDE做的什么事兒?牽頭的是“源點論”思想,數據驅動,3D打印邏輯,智能制造,精益管理,互聯網深度融合,全球化產業鏈協同,實時交易。我們整個把這些東西整合了一下,形成一套軟件和代碼,以及兩個模塊,一個是個性化的模塊,一個是標準化的模塊,這樣一套體系。這一件事做了以后到現在是什么結果?我們的效率提升30%,員工數降了20%。另外,原來我們整個交易,從下單到交付要七個工作日,現在變成五個工作日。整個工程提高效率,降低成本,和互聯網深入融合,和市場深入融合,提供了滿足個性化需求的一套解決方案。

現在企業經常遇到的還有一個問題,就是員工不穩定。今天在這里,然后明天這個辭職那個不干。這里面有很多因素,并不能怪員工,你看他們加班加那么長時間,一發工資,工資那么少,他怎么干,他也是人。所以現在紅領是八小時工作制,絕對不加班。這個不加班是我倡導的,為什么呢?實際上已經有兩年了,我一直在強調說不要加班,但工作根本停不下來,因為效率很低干不出活。大家都著急,怎么辦?去年我們開始漲工資,我們一線員工的工資已經是城陽和即墨同類企業中綜合最高的,然后在此基礎上,我們又把工資提了三百塊,并且把這個固化下來,常態化,即一線員工最高工資要比同城同類企業最高工資再高300塊。另外,我們春節也不加班,加一分鐘都不行,就是八個小時就結束。這樣的話,就這八個小時之內,他的工作效率一定是高的。而實際上八個小時工作只要把效率提上來就足夠了。做企業要向附加值要效益,不能說做這個利潤很低,加班多做幾件衣服賺錢,這再加班也沒用,F在我們的做法大家會看到,效率在提升,人員在降低,工期在縮短,工作時間在縮短,但業績提升了。我們的實際業績增長超過150%,這就是提升附加效益,提升核心價值。

    我們現在在美國市場,美國人已經開始求我們。原來美國客戶、國外客戶來,我們都當爺爺伺候,就怕他不高興、怕他跑,結果該跑還是跑。因為他來不是為了你的伺候和吃你一頓飯,他來是你能夠幫他賺錢,幫他發展,這是核心要求。我們對自己能夠提供的價值有信心。

    我這么多年的經驗告訴我,關于定制,需求是有的,存在的,市場是好的沒有問題。但是滿足需求的方法和能力我們還要加強。我們如果不能滿足需求,能力不足,方法不對,那一定是我們的問題。我們紅領以前是一個服裝企業,現在已經變成一個科技企業。最近,有幾個很大的企業,產值接近千億的,也來參與這個事情了,想引入我們的這一套來改變他們的企業。我們打造的是這種核心價值,這種鉆研,這種能夠讓我們的傳統企業健康生存下去的方法。

 

酷特智能(紅領旗下互聯網交互平臺)是區別于傳統電子商務的品牌,是個性化的直銷品牌,實際是工商一體化,就直銷,沒有中間商。我們過去做經營,大部分都是中間環節出問題了。實際上如果直接跟消費者對接完成交易的話,價格非常低,質量也絕對有保證。其實很多產品本身不貴,包括茅臺、五糧液這種,貴的是中間商,而且利益驅動下,他們有可能在質量上動手腳。我想我們要走的是另外一條路,供銷一體化。

現在世界上最大的西服企業,有八萬人,已經跟我們簽約,讓我們幫忙改造他們的企業。老板是臺灣人,一定請我到他們的企業看一看。我看的時候,工廠非常好,好到什么程度?很多地方有機械手,去人工,也有研發。老板跟我說,張董事長,你看到了嗎,我們有非常強健的身體,就需要一個腦袋,您的那個腦袋給我們架設上去正好。運營商一直說OEM只能賺一點小錢,而且受氣他們徹底受夠了,一旦發現我們這個方法就激動了。還有一個國內非常大的做機械的企業,也跟我們談合作,還有做貿易的,很多企業找過來。做企業都有做C2M直接面對消費者的想法。為什么?你老給別人做加工,老給別人做代工,雖然自己做企業,但卻沒有話語權,你說這能不憋著難受嘛。

跨界合作我們已經全面開始,我們通過原先的數據工廠,做出一個標準化的機器,它同個性化模塊組合起來以后就可以醫治百病,企業沒有病的不需要我們,有病的我們都可以治。

 

“紅領模式”可以復制

我們這一套數據公式非常適合傳統產業轉型升級,在很多方面,我們是完全覆蓋工業4.0的。德國的4.0實際是一個數據共享,大家協同干一個事情。不過德國4.0的專家講了,這里面有一個法律障礙,就是每個企業的秘密都在數據當中,哪個企業把數據開放就相當于把秘密全部開放了,這是沒有辦法的,企業和企業之間沒有辦法把秘密都公開,不要說企業跟企業,就兩口子之間還會藏秘密呢。所以德國“工業4.0”有很多障礙。但是工業一定要有一套解決方案,我們的這一套便是解決方案,堅信不久的將來,德國人需要我們,美國人需要我們,日本人當然也需要我們,中國人同樣需要,因為我們已經開始了。就是把傳統的產業,用簡單的、符合我國國情的方法,實現轉型。

    所謂去中間商、代理商,專注實現C到M的這樣一個直銷商業邏輯,主要就是兩點,一是明確個性化需求是由誰發起,二就是幾乎全部由數據驅動去完成它的需求,中間沒有人,人是附屬于這樣一個系統的,這是一個生命體的概念。一般企業如果有科層、有組織、有部門,大家會看到很多問題。舉一個小例子,有個地方癢,一個生命體會直接撓癢,而如果是科層和組織就不會,要打報告說我這里癢,那里癢,然后那邊就在那里指揮撓,確定位置,撓哪里,什么時候撓,撓幾下。很麻煩,這是科層制帶來的麻煩,如果我們能夠把企業做成一個生命體,事情就簡單了,很多的問題都可以很好解決,效率會非常高。

    比如我們現在做財務系統,財務是管錢的,很重要。財務能管好錢嗎?某種程度上,財務就是一個官僚,是打敗企業的一個最佳入口,實際上非常多的問題是出在財務身上。每個公司都有財務,你回去看看,會發現很多問題,財務上的問題比別的地方多很多。為什么?得審批。為什么審批,誰審批?人審批。為什么要審批?就這么一個道理。如果你的這個邏輯很清晰,步驟非常清晰明確,完全設定規則,就是用生命體概念來處理,那很多事情都可以通過系統來解決。我們這樣做了之后發現,這比人工做效果好多了。后來我發現人工不是不對,是人在心急的過程當中、在情緒化當中會犯錯誤,但凡出現問題都是在這個過程當中。所有問題要打通,不經意的漏洞、縫隙、問題都存在這些地方。

關于財務這個,我做一個模型給大家看。這個過程當中,有具體的經辦人、主管、經理、財務總監,共四個層級。辦事人是具體經辦人,任何一個部門的事,從兩點來處理,即這一面有需求,這一面有人來滿足需求,這是最快、最高質量的解決,因為他們都了解情況。你把其它的層級給去掉,這里面設定規則,按照規則把整個管控用信息化固化下來。那么事情就非常簡單,不是說百分之百,99%的問題不用管了,當老板的管管那1%的關鍵點就夠了。但實際情況往往是所有的部門都要參與一把,不是兩點做,是先轉圈,可能轉過八個人,事情才能完成。然后這八個人,這個今天心情不好,那個今天不在,這就會耽誤時間,然后因為八個人都參與了,就八個人都沒有責任,有責任大家擔。人家說三個和尚沒有水吃,八個和尚更沒有水吃。這就是“源點論”的意思。把問題邏輯弄清楚,點對點,端到端,把對源點有價值的東西強化,沒有價值的東西去掉,紀律做到最有序,效率做到最高,是這么一個基本的思想。

這些基本的要具備,具備這些東西之后,剩下的就是人做什么?人是做輔助。你就做流程,做體系,然后依靠數據驅動體系來運行,這是最佳方案。 我們還將打造工商一體化的互聯網工業模式,我們現在叫互聯網工業。什么叫互聯網工業呢?就是互聯網時代到了,互聯網時代的大勢是不可逆的,那么傳統工業在這里面怎么來做,怎么生存,怎么來發展,這就回到我們一開始說的問題。未來不管你是多么厲害的企業,如果不和互聯網融合,我認為都會有問題。最近我又做了很多的嘗試,發現這一點基本是可以定性了。那我們就研究這一塊的問題,研究在互聯網時代傳統工業怎么做。我們研究解決方案,為全世界做解決方案,只要是傳統制造業都可以用。即C2M的生態過程不變,我們為合作伙伴提供保姆式的全程支持與服務,包括工商一體化、互聯網工業模式等。一句話解釋,就是只要你喜歡這個模式,我們就幫你做,F在天貓、阿里、京東,都不存在C2M。沒有定制,他們不支持這個功能,我們跟他們討論很多,他們支持不了這個。做了以后怎么經營?到我們這個大的C2M平臺上,我們專門打造的一個互聯網工業平臺,為工業提供一站式服務。我們算過,90%的企業都需要我們的方案。

這是什么?這是我們商業生態的一個基本思維。大家可以看到CSM,S是我們的能力,這是我們的平臺,這是我們的能力,是我們將C2M和C之間打通。打通幫助M轉型,打通做直銷。這個思路現在已經有三個企業作為我們的合伙人進來了。我們想做一個誠信的、,健康可持續的平臺,這是我們商業形態的一個基本要求。

酷特智能是我們平臺的核心,一頭是全品類個性化制造的M,一頭是個性化碎片化的客戶需求。把這一個需求C2M搭好,這頭是我們的服務點,這頭是我們正在成立的生態體系,F在,這一個系統總體上已經形成了,資本已經進來,科技也進來了,M端也已經進來,C端也已經進來,還可能有大的C端進來。這個互聯網工業解決方案將為傳統產業轉型升級提供支撐,是可跨界復制推廣的徹底解決方案。我們要全面響應“互聯網+”的趨勢,做“中國制造2025”的踐行者。

 

互動問答

    問:在座各位相信都有企業家的情懷和使命感。到底是什么樣的驅動力,讓您能夠堅持12年,讓人家罵你是神經病的時候你還堅持?

 

    張代理:這個問題我認為提的非常好,因為只有這件事兒解決才能做下一件事情。實際上就是一個尊嚴,挺起腰板來做人。我見一個臺灣企業家,他也60多,比我大3歲,說完話掉淚了,那么大一個企業也賺很多錢,但是他說我自己累了,我掙這么多錢,沒有做一件挺起腰板的事兒,你做到了,你今天是挺起腰板來做人。實際上企業家一定要有一個精神,一個想法,天天搞關系那不是你來做的。實際上一個社會的經濟源頭在哪里?在企業,要能夠創造價值。

我實際動力在哪里?就是為了挺起腰板來做人,真正的腳踏實地踏踏實實做人,不要人不人鬼不鬼。我是人,我也要挺起腰板來,我要走這一條路,哪怕這條路再難我也不怕難,這就是做人。我講的實在,我進商場時,被推薦給經理,我比他年齡大,談完我們要見一見,結果我等他半天他沒去,說我有事兒,那時候是什么感覺?受到侮辱。那種侮辱覺得無法接受,憑什么我要被委屈,被侮辱?就因為你是商場我是商戶,就這么一個關系。但我看一些人跟店小二似的,既然我是做不了店小二,不會跟那些人卑躬屈膝,只有一條路,還得生活呀,這一條路就是定制,這一條路是非常難的一條路,但是當你真正有這一種想法,我覺得它是動力,足夠支撐你往下走。如果一般沒臉沒皮的你說我一下也無所謂,咱這兒不行,所以就這么一個原因做到了現在。

問:現在互聯網處在一個非常浮躁的時代,實際上比中國社會還要浮躁。張總可以非常沉默非常孤獨花這么多時間把后端整個生產自動化,物流跟信息同步化,包括全面的質量管理,那是絕對需要定力的,這十幾年走過來,除了別人可能說你神經病以外,有沒有哪些更深刻的心得。謝謝。

張代理:我想告訴你的是,產品,事業是永恒的。不管什么網,你這個事業是永恒的,踏踏實實把你的事兒做好,和互聯網融合,你永遠是勝者。你要把它做好,這套方案能叫你效率最高,成本最低,做得最省,速度最快,就是現在最好的方案。只要你能夠這么做,實實在在做好東西,通過網絡來發展沒有問題。通過網絡說“今天別吃了,我給你一個饅頭吃吧”,是吃不飽的,必須是真吃饅頭,就是這樣一種狀況。將來我們一定要有實實在在的產品,如果沒有實實在在的產品根本不會出現上升利潤空間,做實業要堅定信心,如果互聯網時代把實業做好,我堅信未來是實業的天下。

問:我想問您一個問題,您對這個平臺將來的發展有怎樣的想法

張代理:到今年年底我們會沒有一件OEM服裝。我們沒有那么多的野心和那么大的能力,我們的核心是讓定制不再奢侈,這是我們的核心。什么叫做核心?叫大家都能夠穿得起定制,定制不再貴。我們不是迪奧,不是蔻馳,也不是阿瑪尼,我們只做自己的品牌,我們相信這個市場,這個蛋糕足夠大。比如我們現在一天能夠做到兩三千套件,預計到年底能夠做到一兩萬套,計劃是這樣的。我們相信到每天能夠做到二三十萬件的時候我們就是一個世界品牌。

我們相信品牌是一個由量變到質變的過程,是做出來的,而一定不是說出來的。在我的知識當中,世界品牌都是做起來的,只有中國品牌是廣告打出來的。世界大品牌無一例外都是做出來的,一針一線做出來的,都是好產品。所以我們搶他這個檔次搶不來,但是他想搶我們的也不可能。所以大家要有飯吃,有動力,我相信只要我們堅持互聯網給我們提供這樣好的空間,一個定制附帶設計的高端品牌,將會產生在我們國家。

 

                (作者:陳為 郭龍 | 分享:張代理   來源:正和島)

 
 

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