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執行有力五要素

  2014/9/29 15:57:50
執行有力五要素
  2005年,是周偉焜出任IBM大中華區董事長兼首席執行總裁的第10年。很多跨國公司在華的總裁頻繁更換,相比之下,周偉焜算是"長青樹"了。周偉焜"長青"的秘訣是什么?執行!
  周偉焜認為,三分戰略,七分執行。對個人來說,執行力是領導力的一部分,對公司來說,執行力是企業成敗的關鍵。
  知名的管理培訓師余世維在他所著的《贏在執行》一書中,談到這樣一個例子:東北有家大型國有企業因為經營不善導致破產,后來被日本一家財團收購。廠里的員工都在翹首盼望日本企業能帶來一些先進的管理方法。出乎意料的是,日本企業只派了幾個人來,除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本企業派出的人員外,其他的根本沒有任何變動--制度沒變,人員沒變,機器設備沒變。日方只有一個要求:把以前制定的制度和標準堅定不移地執行下去。結果不到一年,企業就扭虧為盈了。
  沒有執行力,再好的戰略和決策都實現不了,那么怎樣才能提升執行力呢?在世界經理人網站(www.ceconline.com)于2005年10月31日至11月28日舉行的一項關于執行力的調查中,有1828位網站用戶參與了調查,其中47.98 %的參與者認為最能有效提升執行力的因素是良好的溝通;23.14%認為是細致、分明的獎罰措施;13.46%認為是堅定的決心;13.07%認為是協調內部資源;2.35%認為是收集反饋信息。
 
  良好的溝通
  良好的溝通是執行的基礎,這也是47.98%的調查參與者的共識。
  為何是溝通 為什么選擇溝通作為最能提升執行力的因素呢?一個具有代表性的意見是:"有效地提高執行力,在一般情況下首先要進行充分地溝通,對完成目標任務取得較為一致的認同。否則,上面再好的決策經過中、下層執行的'七折八扣',就會走樣。問卷中的其他因素也并非可有可無,這些因素往往是'執行'過程中的方法、手段。"
  曾經有一位策劃經理說:如果執行的方向錯了,后果只有一個:你不是在計劃怎么成功而是計劃怎么失敗。
  如果說有什么可以讓員工更清楚執行的方向,那就是良好的溝通。將決策傳遞給各個層級的員工,幫助他們理解需要完成的目標,取得他們的支持,這是成功的保證。
  一個參與調查者說:"企業中執行力弱,很多表現為命令或計劃的結果與當初設計的不一樣,走了形。"
  造成這種情況的主要原因是缺乏有效的溝通。這個用戶說:"在計劃的制定過程中,如果執行者不參加,上下級之間沒有良好溝通,執行者對管理者制定的這個計劃缺少認同感,那么由此將導致被動執行。員工不是積極、主動地去完成計劃,效果又怎么會好呢?
  "執行過程中,溝通的作用就更加重要。假設執行者遇到困難,他又不能通過方便、快捷的渠道和主管溝通,只好按照自己的理解和方式去解決問題。俗話說,'失之毫厘,差以千里'。執行者處理問題的方式,也許和主管的想法大相徑庭,最后執行走樣,就是不可避免的。"
  怎樣溝通 怎么溝通才有效呢?《執行》一書的作者之一拉姆·查蘭曾經參加一家公司的領導會議,這個企業需要進行文化變革。會議的核心議題是,如何建立一種新的企業文化以提高效益。
  剛開始討論毫無頭緒,直到公司CEO提出一個問題,討論才進入正軌,"如果把文化變革當作目標,我們首先應該解決什么問題?"參加會議的成員給出了一些模糊的答案:"怎么變革?"、"對其進行改進"等。
  為了讓答案更具體,CEO采取了新的做法:他把團隊的領導分成幾個兩人小組,要求他們描繪出本部門目前的文化特點及未來文化的特點。
  這次答案很快就出來了:提高責任感是企業目前最需要的變革。然后CEO又問:"從哪里開始?"答案是:"我們自己。"
  CEO又提出一個問題:"改變了我們自己的行為之后,應該做什么?"人力資源部的主管說:"將新的準則傳達給部門的其他員工。"
  最后,會議的成員制定了一系列具體措施,執行這次會議確定的目標。
  一個接一個地提出問題,直至計劃完全被執行者所理解、接受。在執行之前,像這樣的溝通要持續地進行,將領導者的信念、行為和對話模式流傳到整個組織當中,將上一級領導者的行為規范和信念成為下級領導者所效仿的對象,最終使整個組織都接受這種行為規范和信念。
  溝通還有另外一個目的:讓組織內的員工進行活躍的對話,坦誠交流當前的實際情況,表達自己的真實觀點。要做到真誠交流,談話就不能過于正式,要鼓勵人們提出問題,自由表達自己的觀點。很多有突破性的創意就是在非正式的溝通中被激發出來的。
  《執行》的另外一位作者拉里·博西迪認為,員工在非正式的溝通中,學會了如何協作。在執行中碰到困難,也會想到和大家一起商討如何解決問題。
  獎罰分明
  分明的獎罰措施也是保證執行的重要條件,否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻。
  為何是獎罰 支持"分明的獎罰措施"是提升執行力的最有效手段的調查者有23.14%,僅次于"良好的溝通",位居第二。
  他們認為:"堅定的決心很重要,良好的溝通很重要,信息不可少,協調內部資源也不可缺.但他們哪個是首要影響因素?都不是!離開了獎罰分明,以上因素都成了可有可無的因素,甚至是負面因素,因為他們更多的是帶來成本的增加。唯分明的獎懲才是最基礎、最有效的保證。只有在此基礎上,再加上其它因素的貢獻,才能使執行力強上加強。"
  參加調查的經理人假定人都是有惰性的,必須要用制度來約束。某用戶的觀點是:"中國的職員遠沒有像西方企業中的員工那樣強烈的工作責任感,也就是'職業化'。所以現階段,要提高執行能力,還是獎罰措施最有效。只有讓員工或職員認識到這件事情一定要做,而且非你莫屬的時候,我們的員工才會認真去做。"
  一位從事烘焙行業的網站用戶說:"針對需要執行的事項事前進行分工,并且制定細致分明的獎罰措施,對提高執行力最具效果。因為如此一來,每個人的工作績效,也就是他的執行力度,將直接導致他個人利益的增減。實際上,獎罰措施就是一種激勵行為。當然,獎罰措施的細致、分明并且公平、公正、合理是很重要的。"
  怎樣獎罰 要建立一套公正、公平、合理的績效評估和獎罰體系,不是容易的事情,但這是非常重要的事情。
  迪克·布朗于1991年出任EDS公司的CEO,他能夠帶領EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了執行文化。而執行文化推行成功,又得益于這樣一套績效評估系統:他將所有執行人員按照自己與同事的相對業績排出等級,并根據每個人的等級進行相應獎勵。
  評估時,他并不將業績數據作為唯一的評估標準,還會看員工具體的行為。他希望團隊成員在某個方面做得更好,就會把相關的一些行為設定為標準。
  比如,布朗希望在企業中強調協作的關系,他把員工的協作水平也定為評估標準。如果A同事發展了一名新客房,后來因為B同事部門的服務更適合這位客戶,他又把這位客戶介紹給了B同事。評估時,A同事的這種行為就會為他贏得更多的獎金。
在評估過程中,布朗會給評定等級低的員工解釋原因,對他們的工作進行指導,幫助他們提高業績。
堅定的決心
  "有多大的決心,做多大的事。"某用戶在調查留言中這樣說。
  為何是決心 領導者的行為決定其他人的行為。沒有一定要完成這個項目的決心,就最好不要做這個項目,否則不但浪費了人力、物力,還會失去員工對你的信任,在你下一次做出決策時,就會得不到員工的支持。
  聯想集團在1999年進行ERP的改造時,業務部門執行不力,改造深入不下去。按這種態勢發展,聯想必將癱瘓。最后,柳傳志在一次會議上表明了自己的決心:(ERP)必須做好,做不成,我會受很大影響,但我會把李勤(當時的聯想集團副總裁)給干掉!李勤當即站起來:做不好,我下臺,不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉!
  這種破釜沉舟的決心,推動了ERP的順利改造?梢婎I導者的決心對下屬的執行力影響有多大!
  參與調查的網站用戶"顏德義"說:"在遇到困難和挫折時,領導者更要堅持自己的觀點,堅定組織成員的信心,把握前進的方向。許多組織包括我所在的組織都曾經大張旗鼓地搞過執行力建設,但做得好的是鳳毛麟角。究其原因,缺乏堅定的決心是關鍵。一些組織開展這項活動是為了跟風,圖一時熱鬧,一些組織在遇到困難后就半途而廢了,只有那些具備了堅定決心的組織才能真正走下去并取得成功。"
  怎樣表明決心 為了表明完成項目的決心,領導者可以制定一份跟進工作的計劃:目標是什么,誰負責這項工作;什么時候完成什么工作,下一階段的工作任務是什么。及時了解員工的工作情況,讓員工真切感受到領導的決心。
  協調內部資源
  對內部資源進行有效的整合,能充分調動員工的工作積極性。
  人力資源最重要 在各種資源中,最重要的是人力資源。聯想的柳傳志是個執行力很強的人,他選擇的接班人楊元慶,也是一個具有很強執行力的人。聯想的員工都知道這樣一件事情:有段時間楊元慶一連好幾個小時都守在廁所,因為公司剛剛規定不允許在辦公區域吸煙,而廁所也是辦公區域。
  LG電子中國區總裁孫晉邦認為,培育出具有革新精神和極強執行力的人才是企業發展的重中之重。
  一個參與調查的經理人指出:同一件事情,如果用命令的辦法不能得到有效執行,那么換一個人或是培養另外一個人,或許會更加有效。
  某企業招募了一批能人擔任高階職位,他們任職一段時期后,業績并沒有提高。其中一名副總裁在辭職前說的話令人深思:"我們每一個人的能力都很強,但是各人只認同自己的觀點,按自己的意愿做事,最終喪失了執行力。"
  怎樣選人 在挑選執行決策的人時,領導者不能只看這個人的能力如何,還要看他是否對執行有熱情,是否喜歡具體的執行工作。
  另一位參與調查的經理人指出,人力資源的使用需要溝通、協調,其目的是讓不同領域的從事不同工作的人充分認識到自己的職責,去主動性地開展工作。
  其次,要充分利用人力資源,也就是人盡其才,讓每一個人都能有用武之地,人的工作做好了,會在一些事務的處理上產生良性的互動,使在不同崗位的人按照企業的意志發揮效益,使各自掌控的資源得以合理的支配。
  內部資源還包括其他的物力、財力資源。一位網站用戶說,調查中的幾個選項,只有內部資源的協調是屬于自己能掌握完全的控制權的,可以按照下屬的工作能力,以及習慣更好的進行人員的調用。同時也可以根據公司現有資源,最大限度地使用物料等,從而直接做到有效的協調工作。而且,可以按照下屬的工作能力和習慣去調配以最大限度地發揮他自身的執行力。
  其他的如溝通和決心,就需要下屬的配合。他說,當然你可以與下屬進行良好的溝通,同時表明自己堅定決心,并制定相應的獎罰措施,但是我們應該注意到進行溝通的前提是什么,是自己要具有良好的溝通能力,具有足夠的說服力。
  表明自己堅定的決心也需要下屬給予最大的理解和支持,但如果下屬一直習慣于只做表面工作,那無論你怎么溝通,怎么表決心都是無濟于事的。
  因此,他認為,協調內部資源對提升執行力最有效。
  收集反饋信息
  雖然"收集反饋信息"一項的選擇率不高,但其提高執行力的效果卻不可小視。
  執行過程中,員工會碰到各種各樣的問題,或者發現更好的解決方案。對這些信息,要建立一個反饋的渠道進行收集。對收集到的問題,提出解決辦法,及時處理;對員工提出的好的建議,積極采納。
  實際上,領導通過下屬匯報得到的信息,是經過了過濾的。信息收集人員會根據自己的理解忽略某些事情,領導者最好深入企業內部,親自了解情況。
  拉里·博西迪在這方面經驗豐富。他親自深入到組織當中,會見一部分員工,向大家介紹公司的發展情況,詢問他們組織的運行狀況。這種交流是開放式的,人們甚至會問他:"你今年拿多少紅利?"
  通過這種自由的交流,博西迪深入了解組織的實際情況和員工的心理,與下屬建立了一種個人關系。員工在執行時,不僅會把它當作任務來完成,還會考慮到與領導的這種關系。
 
 
 

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